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豐田危機

地方智慧一詞的獅子銀行的廣告台詞,不知道豐田的傢伙如何用來化解這次企業災難。

壹週刊登1035

《經濟學人》週刊認為豐田汽車的連番挫折大有啟發性,豐田家族的第三代傳人豐 田章男能否發揮「地方智慧」打破大企業必然衰落的宿命?插圖:詹震寰 無定向風

地方智慧救豐田
2010年01月07日
《經濟學人》週刊以豐田汽車為封面故事,道盡其當前窘局——前所未有之虧損 (○九年度達四十三億美元),產品質素下跌(可能要在美國回收超過四百二十六 萬部汽車),以致顧客滿意不再(最受歡迎之二十三款汽車,豐田榜上無名)。 《經濟學人》更在社論指出,豐田之窘局(或衰亡)並非個別企業的問題,豐田始 創的品質圈把工業生產帶上一個全新的平台;若然豐田出了差池,整個世界的製造 業的生產運作又如何了?
鄙人對汽車業的認識止於一個普通駕駛者的層面,然而自懂開車以來便是豐田汽車 的擁躉(當初為勢所迫——買不起別的汽車;現今則出於「忠誠」,不作他想), 開過的豐田汽車從棍波到自動波、後輪推動到四驅、客貨車到什麼「行政人員」轎 車都有。
日本人也是人
個人的第一手經驗是,豐田物有所值,可是這幾年小毛病確是多了。不是包裹安全 氣袋的膠板少放了一口鋼釦以致「谷」起,便是行李箱的門鎖屢屢無緣無故自動打 開,再不然便是走漏了一個銲點,以致開車時發出怪聲。這些都無礙汽車的安全運 作,卻跟我對豐田汽車的「合理期望」有個落差。豐田汽車理應是完全「免整」 的,是不是?
敝刊有個「毋須解釋」的文化,「鋤書會」上給指出錯誤或不足之處,負責同事 「細思己過」便是了,不必多費唇舌解釋其事,免得耽誤大家的時間。由是之故, 每次拿汽車去修理這些小毛病,接待員的開脫解說總是教我聽得渾身不舒服。有問 題解決便是了,解什麼釋?
即使不是牽強,接待員的解釋也了無創意。他們的說法不外乎一部汽車的零件數以 萬計,個別一兩件出問題在所難免。況且日本人也是人,不該過分神化日本車的質 素。換言之,車子有毛病,那是閣下倒楣,不要責怪日本人啊。
然而膠板「谷」起、門鎖自動打開,這些憑肉眼我察覺得到;要是引擎、變速箱、 掣動器等看不見的「重要部位」出毛病那又怎麼辦?按或然率計,零件出毛病的機 會是「平等」的,是不是?不會專挑無關痛癢的地方來出毛病吧?事實上新近豐田 要在美國回收數以百萬部汽車,當中涉及的正是個重要——確切點來說,是致命 ——的部位:汽車的油門。
美國市場烏雲覆蓋
加州有個公路巡警的凌志坐駕「不受控制地加速」( unintended
acceleration),慘遭滅門之殃。起初豐田指出那是油門腳踏過大,給地氈纏住以 致不受控制。美國聯邦政府的公路安全部門的調查則顯示,那可能是安裝在車上控 制其運作的電腦的程式出了問題。凌志是全美國最暢銷的豪華房車(利錢也當然最 豐厚),這樣的貴價車竟然不受控制、自把自為加速成為殺人武器,那又怎不駭 人?
美國流行集體訴訟。凌志汽車不受控制地加速,追究產品安全責任的集體訴訟動輒 涉及數以億美元計的賠償。這除了養肥一班靠跟索償人分身家的嗜血律師,這些官 司往往糾纏經年,形成源源不絕的負面新聞,那又豈不打擊凌志以至所有豐田汽車 的銷路?美國是豐田最大、利潤最豐的市場,美國市場頂上為這樣的烏雲覆蓋,豐 田的前景如何,那又還用多說嗎?
不幸,美國亦非豐田唯一的麻煩而已。《經濟學人》指出,除了日本本土,從歐洲 般成熟的汽車市場,到中國、印度、巴西等新興市場,豐田的市場分額年來都了無 寸進。而日本市場的增長則主要拜鼓勵提前換車的政策所賜。提前換車即是寅食卯 糧,本來可以用上十年的汽車,有稅務優惠,只用了兩年便提前更換。到取消優 惠,又焉有不延遲換車——也就是降低汽車需求——之理?一旦這個政策結束,日 本市場的展望又豈容樂觀?
孫兒回朝
不到兩年前豐田才取代美國的通用汽車成為天下第一(以產量計)的車廠,這個武 林霸主一下子何以陷入四面楚歌的不堪局面?換作你是豐田的新掌舵人,你會如何 對應?
眾所周知,在○九年六月,豐田找來創辦人豐田喜一郎的孫兒豐田章男當新總裁。 他在豐田工作了超過二十年,故此不是空降的局外人。他參與過集團決策,即使不 是主催其事,起碼也附和或者甚至認同其取向;豐田落得今天般的境地,豐田章男 又豈無責任?同樣道理,誰又比他更清楚豐田陷入困境的本末因由,能否找出解救 之道可又是另一回事了。
我找了豐田章男的就職演辭來看過,發覺他非但毫不掩飾豐田面對的問題,他更不 像一般的企業官僚那樣以公關字眼包裝問題及失誤,而是有話直說(《經濟學人》 說他認為當下是豐田的存亡之秋;找不到出路便永世沉淪了),這跟日本人轉彎抹 角、吞吞吐吐的作風大不相同。他在美國讀了個 MBA,不難為美國人所感染。 豐田找受過美式 MBA訓練的豐田章男來掌舵可以說是回到根本上去了。豐田在一九 三七年創立,真正得以發展起來是二次大戰結束後的事。在四十年代末、五十年代 初,他們得到美國的工程師 Edward Deming( 1900-1993)的協助,引入品質圈、 「現地現物」( genchi genbutsu)、「全民參與」、即時就地解決問題的管理之 道,從而不斷提升質素,擦亮招牌。
霸主原是個虛銜
豐田在一九五七年進軍美國市場,廣受歡迎;到了八十年代,為了繞過限制汽車入 口的保護主義貿易壁壘,開始在美國設廠生產,大踏步邁向天下第一車廠的目標。 然而讓豐田章男說來,累事的也正是車壇霸主這個虛銜:被他們取代霸主地位的通 用汽車破了產,要政府注資接管,淪為「國企」。霸主稱號又怎不是個虛銜? 在市場經濟下,生產從來都只是手段,提高利潤方為最終目的;而提高利潤的唯一 辦法是以最低的成本生產最能夠滿足消費者需求、為他們帶來驚喜的產品。故此一 味追求提高產量,為生產而生產,實是愚不可及。豐田拼命爭奪霸主地位的併發症 之一,恰正是追求高產量而罔顧消費者的需要。譬如在歐洲,他們便只顧引入為別 的市場歡迎的型號,而忽略歐洲的獨特汽車文化,那又何以滿足消費者的需求? 面對這般境況,豐田章男的第一項新政是建立產品為本的管理文化,要求管理層按 不同市場的需要設計汽車,務必以最切合當地市場的價格,提供「為消費者帶來快 樂」的汽車。為了達到這個目的,他按地域——日本、北美、歐洲及中國、南美等 新興市場——分拆豐田的業務,以不同的副總裁專責其事。
地方智慧打破宿命?
這個「因地制宜」的管理文化教我想起?豐銀行「環球金融,地方智慧」的八字真 言:雖則同在豐田的大傘下,這四個區域的主管得針對其切身情況,以給消費者帶 來快樂為目標,發揮其地方智慧。這當然也是年來美式公司醫生壓平管理架構的指 定動作了。
豐田汽車是個大企業(全球員工超過三十萬),這般改革又豈無阻力?那個中央大 員會甘於大權旁落?為了制衡這些阻力,發揮「地方智慧」為顧客帶來快樂,豐田 章男又成立一間獨立的廣告市場推廣公司,從消費者喜好需求出發,推動產品的研 發。他將親自抓這間新公司,實際意義是由他掛帥,打破公司的官僚架構,希望藉 此激發創意。
豐田章男剛開始連番改革,不好說成敗。然而豐田的七十年經驗則又再一次證明, 世界上沒有歷久不衰的企業。壯大成長,少不了要有個官僚架構規範其運作;官僚 架構難免跟消費者的喜好需求脫節更又抑制創意,結果步向衰亡。豐田章男又打得 破這個宿命否?
補白 嚴寒中說暖化

哥本哈根舉行全球暖化會議之際,接連英法之「歐洲之星」火車停駛,時逢聖誕前 夕,達四萬旅客行不得也哥哥,怨憤不已。
「歐洲之星」服役超過十五年,首趟因故障停駛,原因?法國氣溫奇低而隧道和 暖,溫差之大遠超原先設計,以致故障火車之電子器材。
工程設計莫不以戴鋼盔行騎樓底為取向,集體運輸工具之安全系數尤其高。即使如 此,「歐洲之星」亦被嚴寒殺個措手不及。全球暖化云乎哉?

(楊懷康)

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